在“领航计划”第四期开班讲话中，山西焦煤集团公司党委书记、董事长赵建泽指出：“现在我们所做的培训，是建设新焦煤的一项事业，是走在追求真理的路上。这其中，追求的真理之一，就是精益化管理。”
要清醒认识到，在企业管理上我们是有很大差距的，世界500强企业的实力证明，西方企业的管理经验值得我们研究学习。西方企业管理的精髓，就是精益化管理，这是自1911年以来，经过美国、日本、德国等企业110年的管理实践得出的最成功的企业管理经验，也是百年验证出的“真理”。我们熟知的海尔，其缔造商业传奇的密码，就是2000年之后下定决心进行全流程精益化管理和“市场链”流程再造，在2004年至2014年推行精益化管理的十年间，海尔每年营收保持百亿元的增量，相当于一年诞生一个百亿元规模的企业。我们现在对标的华为，其成为世界一流的顶尖企业，其中一个很重要的秘诀，就是学习引入美国IBM公司的管理流程和管理制度，其实质就是一套体现精益化管理理念的管理流程、管理制度。
精益化管理是建立在管理会计学基础之上的，其标志是1924年《管理会计入门》一书正式出版，提出了标准成本、预算控制、差异分析等概念，从而构建起精益化管理的框架。在建设新焦煤中强推精益化管理，是我们从多少年的实践中得出的结论：精益化管理是解决焦煤一系列问题的治本之策，是建设新焦煤的既定目标，是新焦煤高质量发展的必由之路，更是对标世界一流的具体行动。
去年党的十九届五中全会召开之后，不到一个月的时间里，国务院国资委和中国煤炭工业协会连续召开两个对标世界一流的会议，核心内容就是“如何推进精益化管理，实现高质量发展”，说明精益化管理完全契合新发展理念，完全符合高质量发展要求，必将成为我国国有企业的一场管理变革，成为在全面建设社会主义现代化国家条件下打造世界一流企业的必然选择。
新焦煤对标世界一流、强推精益化管理应该怎么“推”？今年3月底，山西焦煤正式下发了《山西焦煤深入开展对标世界一流管理提升行动实施方案》，就是要以精益化管理为抓手，从10大主题37个方面对标美国杜邦、日本丰田、澳大利亚必和必拓、力拓等世界一流企业。各级领导干部要坚持学以致用、知行合一，培育专业思维、掌握专业方法，决不能是“纸上谈兵”，一定要将学习和实践结合起来。日前，山西焦煤在西山煤电西铭矿举办的精益化管理人才（复合型）培养工程第一期研讨班，就是要把课堂搬到一线，从“实训”转向“实战”，对精益化管理的“工作谋划能力、实施能力、信息应用能力、传播能力”进行实战应用。我们在全力推进精益化管理过程中，要注意正确处理好“四个关系”：
——正确处理好精益化管理与基础管理的关系。精益化管理不是另起炉灶、从头做起，更不是对过去基础管理的颠覆和否定，精益化管理的实施必须有坚实的基础管理作铺垫与支撑，并在此基础上对管理体系、管理制度进行优化、提升、完善。
——正确处理好精益化管理与对标管理的关系。对标管理是学习先进一流企业，查找自身“短板”，制定整改措施，提高管理水平的活动，与精益化管理是相辅相成、相互融合与促进的关系。
——正确处理好精益化管理与标准化的关系。标准化能够巩固精益化管理的成果，而精益化管理可以让标准化有了灵魂，二者并举并重才能实现管理效能最大化。
——正确处理好精“益”化管理与精“细”化管理的关系。精细化管理的特征是重细节、重过程，精益化是让管理改进有了战略方向，把客户看成经营管理过程中必不可少的一个组成部分，并进一步把客户的需求反馈到设计、生产和服务全过程中，从而为企业赢得更广泛的市场。
杰克·韦尔奇在《商业的本质》一书中讲到，“在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就变成帮助他人成长”。中层管理干部是建设新焦煤的中坚力量，在传播推广精益化、奋斗建设新焦煤中要充分发挥带头示范作用：要带头学习好精益化管理的方法论，做到真学、真知、真懂，自觉融入企业的管理实践，推动本单位、本部门的管理制度、管理流程持续完善、优化和升级，切实当好精益化管理的实践者和参与者；要自觉传播精益化管理的理念认知，不断地分享本单位精益化管理的先进经验，让每一名焦煤员工认识到精益化管理与自身利益密切相关，让建设新焦煤成为每一名员工的自发行动。
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